“強強”聯(lián)手
品牌價值的提升同樣可以通過與其他品牌聯(lián)手迅速擴展自己的品牌形象，從而創(chuàng)造更多的附加值。國際知名大企業(yè)往往善于利用其在各自行業(yè)中的強大品牌號召力和市場優(yōu)勢，與其他行業(yè)的領先者進行“強強”聯(lián)手，強化自身的品牌形象。這種強強聯(lián)手往往是基于合作雙方或多方的品牌共贏，因此也容易得到來自合作伙伴和市場方面的積極反應。
星巴克作為“咖啡快餐業(yè)”的知名品牌與聯(lián)合航空公司攜手，一方面拓展了新的業(yè)務領域，使自己的產(chǎn)品覆蓋更廣泛的市場空間;另一方面基于這種優(yōu)勢合作，使雙方在各自領域中的品牌價值都得到了有效的提升。事實證明，許多潛在客戶正是由于聯(lián)合航空公司的新舉措，變成了聯(lián)合航空的客戶，而許多星巴克的“擁護者”也是在聯(lián)合航空上結識并開始鐘情于這一“咖啡之星”的。
另一個經(jīng)典案例來自于英特爾公司，其與微軟攜手打造的WINTEL帝國為他們帶來了豐厚的利潤以及最具實力的品牌形象。
既然大企業(yè)之間的聯(lián)手可以幫助他們在新市場迅速確立品牌價值，同樣，中、小企業(yè)也可以運用這種方法，通過與具有強大品牌知名度的企業(yè)結成聯(lián)盟，依托他人優(yōu)勢提升自身品牌價值。關鍵是找準合作的契合點，發(fā)揮自身優(yōu)勢。早年的聯(lián)想、四通就是依靠自身的優(yōu)勢與國際知名大企業(yè)合作，站在巨人的肩膀上成長，樹立了自己的品牌。
品牌延伸
中國企業(yè)的品牌戰(zhàn)略借鑒了日本等企業(yè)的一些具體做法。顯著特點是中國企業(yè)與日本企業(yè)一樣大多采用統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略，即以一個品牌覆蓋企業(yè)的全部產(chǎn)品，而較少采用品牌延伸戰(zhàn)略。品牌延伸戰(zhàn)略包括副品牌戰(zhàn)略和多品牌戰(zhàn)略。副品牌戰(zhàn)略是介于一牌多品和一牌一品之間的品牌戰(zhàn)略。企業(yè)利用消費者對現(xiàn)有成功品牌的信賴和忠誠推動副品牌產(chǎn)品的銷售。
從海爾的實踐看，副品牌戰(zhàn)略確實對統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略進行了有效補充。海爾把0.5公斤的小洗衣機叫“即時洗”、把電視機叫“探路者”、把美容加濕器叫“小夢露”，使消費者對其一目了然。對同一商品，也可用副品牌將其規(guī)格、品位、檔次、功能等區(qū)分開來，如海爾冰箱選用“小王子”、“帥王子”、“小小王子”等副品牌。這樣可以避免客戶產(chǎn)生類似“海爾就是冰箱”、“長虹就是彩電”、“小天鵝就是洗衣機”的思維定勢。選擇副品牌戰(zhàn)略，能有效引導消費者突破原有消費定勢，接受和認可新產(chǎn)品，并將消費者對主品牌的依賴和忠誠迅速轉移到新產(chǎn)品上。
拓展銷售渠道
拓展、提升一個品牌，首先要讓你的目標客戶經(jīng)常見到這個品牌。
品牌價值最終要歸結到客戶的購買行為上，要使客戶完成購買行為，就要降低實施這一行為的成本，包括心理成本和行為成本，讓客戶比較容易想到你、熟悉你，買你產(chǎn)品時少一些不信任和擔心。要達到這種效果，就需要強有力的銷售渠道支撐，特別是要“密集”銷售終端，加大對區(qū)域市場的滲透。
可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售網(wǎng)點，在全球范圍內廣泛地發(fā)展經(jīng)銷商。其產(chǎn)品不僅在自動售貨機、噴嘴式飲水機、超市、便利店里銷售，而且在電影院、音像商店甚至出租車上都顯示其“清涼”本色。
對于處在相對弱勢的企業(yè)，如果采取有效的銷售渠道也可以收到良好效果，非常可樂就是利用可口可樂在農(nóng)村地區(qū)認知率相對較低的狀況，迅速鋪設銷售網(wǎng)絡，以較低價格有效控制了這一市場。
挑戰(zhàn)行業(yè)領導者
挑戰(zhàn)行業(yè)領導者如同與高手下棋一樣可以提升自己的身份，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多東西，從而成為真正的高手。
TCL作為一家以無線通信起家的企業(yè)，幾年前還是電話機的代名詞，雖然近些年涉足彩電、空調等家用電器，但其家用電腦的認知度一直不高，遠不及聯(lián)想、方正、長城等品牌。如今，TCL作為國內僅次于聯(lián)想的電腦品牌，其在PC業(yè)迅速成長的過程，就是不斷向聯(lián)想挑戰(zhàn)的過程。它與聯(lián)想在2001年夏季火熱上演的奔4、液晶對決，迅速成就了TCL作為電腦品牌在PC業(yè)的地位。
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